知识型企业的执行模式
快速搜索 每日签到
[全国] 切换   

知识型企业的执行模式__好猫数据中心

   知识经济时代,执行不能只重效率而忽视学习。
 
  绝大多数高管都相信,企业只要狠抓执行力,坚持及时、高效地生产和交付产品或服务,就定能让客户满意、自己获利;而执行上只要稍有懈怠,企业就会岌岌可危。
 
  事实上,在知识经济时代,即使执行堪称完美无缺也难保企业常胜不败。各个领域都有许多新的知识不断涌现,企业稍有不慎就会落后于人。以20世纪70年代初全球规模最大、赢利最丰的通用汽车公司(General Motors)为例,它坚信自己的方法正确,于是墨守一套已经发展成熟的集权控制和有效执行制度,但最近几十年来却节节败退,2007年的亏损达到了创纪录的387亿美元。与其他许多工业时代的巨擘一样,通用汽车未能及时领悟企业只靠高效执行将难以为继,其中原因并非员工厌倦了辛勤工作,而是在管理人员推崇高效执行的思想指导下,员工的学习与创新能力受到了束缚。企业若过于关注执行,只想着如何把事情做对,就容不下尝试与反思,而没有尝试与反思,企业成功将无法延续。
 
  我的研究表明,企业若采用另一种我称之为“学习型执行”(execution-as-learning)的方法,就可以获得持久的成功。通用电气 (General Electric)是工业时代诞生的又一巨头。自20世纪80年代起它就坚持自我评估、持续改善,树立在日常管理实践中不断学习的意识。于是,它在从风能发电到医疗诊断等各个领域里不断更新自我,2007年获利达225亿美元。
 
  粗看起来,学习型执行与效率型执行(execution-as-ef?ciency)极为相似,有着相同的规则,同样尊重系统、关注细节。但仔细一看,就会发现两者的组织思维模式截然不同。学习型执行注重的不是如何执行流程,而是如何改善流程。它在日常工作中贯彻以下四种做法:
 
  首先,企业利用自己掌握的最先进的知识(知识在不断更新)来设计具体的流程指导原则;其次,随时随地向员工提供所需信息,帮助他们相互协作;第三,定期抽查流程数据,了解实际工作的开展情况;最后,对上述数据进行研究,力求找到改进之道。这四种做法为贯穿整个组织的学习架构奠定了基础,使持续学习成为日常工作的一部分。
 
  在对知识型组织尤其是医院做了近20年的深入研究之后,我想对知识经济时代“成功执行”的概念提出一个新定义,那就是:卓越的组织懂得如何在保持高质量标准的同时,迅速学习新知识。
 
  执行的问题出在哪儿?
 
  绝大多数现行的管理体制都源自制造业唱主角的时代,那时企业的目标就是尽可能提高执行效率。在20世纪,工厂主管面临的主要挑战是如何控制异常。以大型汽车制造厂为例,亨利?福特(Henry Ford)和弗雷德里克?泰勒(Frederick Taylor)等管理思想先驱想办法把复杂的工作分解成简单的重复性任务分配给流水线上的工人,从而在减少人为错误的同时提高产量。后来,工厂主管开始采用统计流程控制等工具来确保每次的工作都能正确完成。很长一段时间以来,偏重效率型执行的管理体系,在多数情况下运行得不错,它将难以预计且成本高昂的定制工作变成了整齐划一、经济节省的大规模生产。
 
  要建立简单可控的生产系统,首先要实现员工的简单可控。在工厂管理模式下,管理者很容易监控工人的工作,测算他们的产量。由于工作本身没有多大乐趣,也不能让人兴奋,所以工厂主管会本能地运用弗洛伊德的“快乐原则”(pleasure principle),认为人类总是趋乐避苦,因此采取胡萝卜(多干多得)加大棒(惩戒或以解雇相威胁)的政策来激励工人。这些行为策略在过去确实收效显著,但也留下了一个不幸的后遗症——员工内心深处始终有一种恐惧。时至今日,许多工作场所仍弥漫着这种情绪。
 
  随着信息时代的来临,知识型企业迅速崛起,旧模式由于种种原因已然失效。在知识型企业中,要以工时等简单方法来评估员工生产率、衡量个人业绩非常困难,或者说几乎不可能。越来越多影响业绩的因素是无法监控的,譬如员工的探索能力、独创能力、人际交往能力和面临逆境时的复原力等。以医院急诊室为例,这里随时都可能接收症状前所未闻的患者,各个科室的专业人员,包括接诊台、护士站、内科、化验室、外科和药房等,必须通力协作才能有效治疗病患。他们必须迅速决定轻重缓急事项,协调观点冲突。就像绝大多数知识型组织一样,医院急诊室工作人员的自由处置空间非常大,因为员工决策的依据是自己及同事的判断能力与专业技能,而非来自管理层的指示。当工作需要员工相互协作且工作量激增的时候,就像在急诊室这样的环境中,员工对主管的恐惧非但无益于事,还会使情况恶化。
 
  倘若企业仍以狭隘的老眼光来看待执行,就必然会跌入自我毁灭的陷阱中:
 
  高层无法获知重要信息与员工创意 当员工意识到速度、效率和结果是最受重视的因素,他们会选择只向上级主管报告最有把握和最正面的信息,而不愿提出自己的想法、顾虑甚至是问题。在某家高科技跨国公司所做的调查显示,超过半数的员工表示他们对如实说出自己的想法有顾虑。随后的访谈表明,员工不仅报喜不报忧,而且也不愿透露自己的新创意。因为上司只看重员工能否及时拿出亮丽的业绩,所以陈述自己的担忧和创意会有风险。
 
  举例来说,有位团队领导希望了解员工对某个大型软件开发项目的真实想法,于是在项目结束后召开总结会议。为了鼓励大家畅所欲言,他在会上先谈了自认为有待改进的地方。结果出人意料的是,这番坦诚的自我评价却在业绩评估的时候成为了他的梦魇,因为他的上司告诉他,“我知道你今年犯了一些错误”,并以此为由降低了他的评分。实际上,当员工开始对一些小错误三缄其口的时候,这家公司小错酿成大错的风险就会增加。
 
  员工没有充裕的学习时间 学习对于某些行业极为重要,只重效率的执行会导致公司拖延、阻碍、降低在这些领域的学习投资。采用新方法可能会使绩效在短期内下降,比如打字员盯着键盘打字的速度哪怕再快,在学习盲打的时候一开始速度也会暂时下滑;同样,网球运动员刚开始采用一种更先进的发球方式时也会不适应。但这些都是学习所必须付出的代价,将来会获得绩效提升的回报。管理者如果过分强调结果,可能就会在不经意间阻碍了员工发明新技术、掌握新技能或者实践新
 
  方法。
 
  20世纪90年代末,一家大型电信公司推出了采用新技术的DSL网络服务,并制订出雄心勃勃的生产计划,但忽略了员工学习的必要性。由于客户的个人电脑未必是最新一代的,员工必须研究如何在这些旧电脑上运行新的软硬件,但他们却没有充裕的时间去研究,结果,客户服务成为该公司的梦魇。
 
  企业内部出现恶性竞争 为鼓励员工出色完成任务,企业往往会对业绩最佳的部门或工厂进行奖励,这就造成员工不愿与其他部门或工厂的同事交流想法或分享最佳实践。查利?艾特尔 (Charlie Eitel)在当上席梦思寝具公司(Simmons Bedding Company)CEO后,于2003年成功带领公司实现业绩大逆转。他在接受采访时说,席梦思公司共有18家生产厂,这些厂家之间过去为了夺取“年度最佳生产工厂”奖而相互竞争,每家工厂都各自密藏了许多成功经验。公司现在改变了奖励办法,关注质量和生产率的绝对水平,而非相对水平,从而鼓励工厂之间共享信息。这样的改革措施不仅改变了企业文化,而且在第一年就因为流程改进而节省了2,100万美元。
 
  公司以为自己的方法永远正确 当一家成功的企业执著于效率型执行时,其管理人员可能就会犯下经典的归因错误(attribution error):认为公司的成功即证明公司的方法正确无误。通用汽车就是因为对自己的集权控制体系过于自信,而忽视了汽车市场上的重大变化,包括小型节能车更受顾客青睐、海外竞争对手在美国市场日益崛起等。哈佛商学院教授玛丽?特里普萨斯(Mary Tripsas)也曾指出,宝丽来(Polaroid)因坚信拍立得胶卷业务模式的成功,导致公司错失数码影像市场的商机。
 
  首先,建立心理安全感。
 
  当通用汽车一心追求执行效率的时候,丰田汽车(Toyota)却另辟蹊径,集中精力开展自下而上的流程改进,其中有个很出名的做法就是:任何员工只要发现问题,无论问题大小,都有权叫停生产线。丰田汽车并不避讳透露自己的方法,它邀请全球的公司高管到它的工厂去参观。但当这些人取经归来,准备效仿丰田的做法时却非常失望,因为他们发现无法移植丰田管理模式背后的思维方式和企业文化。
 
  我研究过员工为何不愿分享有建设性的想法,结果发现企业要想推广学习型执行,必须满足一个重要的先决条件:给予员工心理上的安全感。也就是说,他们必须保证员工不会因寻求帮助或者承认错误而受到惩罚。心理安全感非常重要。尤其在有些企业中,知识在不断更新,员工需要相互协作,下属必须在没有上司指示的情况下做出正确决策,它们更需要在员工心里建立安全感。这类企业必须承认,由于新知识和最佳实践不断涌现,没人可能做到事事完美。
 
  斯坦福大学的心理学家卡萝尔?德韦克(Carol Dweck)对个人思维方式的差异所做的研究表明,儿童看待任务的方式会影响他们今后做事的决心和表现。有些儿童认为人的能力或智力是与生俱来无法改变的,所以他们把学业视为表现的机会,把完成功课看做检验自己聪明与否的关键时刻。对这些孩子来说,课业表现糟糕或考试成绩不佳,就说明自己不够聪明,而不是说明自己有更多的东西需要学习。由于相信自己的能力将在执行的时候暴露无遗,他们竭力挑选难度较低的工作。当然这也意味着他们很难学到新知识。许多经理人的思维模式也是如此,他们崇尚果断、效率与行动,并且期待着自己借此获得奖励;他们不喜欢反思、询问和协作,这种不确定性令他们坐卧不安。这些经理人与惧怕新挑战的孩童一样,在自我逃避的同时还帮助他人逃避,不愿承担质疑和尝试的风险。
 
  员工获得了心理安全感,才会愿意分享自己的想法,交流问题及顾虑等,甚至不再害怕失败。这样他们就能学到新知识。德韦克研究发现,假如孩子获得奖励是因为付出努力和创造力而不只是单纯知道正确答案,他们就会认为聪明才智是可以花心思努力培养的。接受任务是学习的机会,失败只不过是表明他们尚未掌握完成任务所需的技能而已。为了弄清楚哪些方法有效,哪些无效,他们不断进行尝试。遭遇失败的时候,他们不会轻言放弃,也不会看轻自己。他们寻找失败原因,下次试用不同的方法。对于成人而言,具有这种思维模式的经理会营造出坦诚谦逊、轻松幽默而又充满求知欲的团队氛围,从而鼓励员工学习。
 
  有些经理可能认为培养心理安全感会削弱员工的责任心。当然,如果员工之间的关系异常密切,而企业的管理又相对较弱,业绩标准可能会有所下滑。但总的来说,心理安全感与员工责任心之间没有关联,健康的组织会二者兼顾,一方面设定高远的目标,另一方面又承认还有些不确定的领域需要不断探索或讨论。在制定远大目标的同时承认目前知识有限,会鼓励员工不耻下问,努力奋斗。相反,过分强调责任心而忽视员工的心理安全,可能造成各种组织机能障碍。
 
  心理安全并不是说要一味讨好员工,或是降低业绩标准。相反,我们必须认识到:实现高绩效需要开诚布公、灵活应变和相互协作。而这种氛围只有在满足心理安全的前提下才能营造得出来。在环境复杂多变的情况下,心理安全感就更有必要了。有了心理安全感,员工之间就能建立起相互信任和尊重的关系,这才可能实话实说,而不必转弯抹角,支支吾吾。
 
  能否建立心理安全感主要取决于员工的直接上司。上司传达的信号,对于员工分享创意和看法的能力与意愿有着极为重要的影响。这意味着即使在有着强大企业文化的公司里,员工心理安全的程度也会因部门、因工作团体而异。我曾经对两所教学医院的8个科室进行研究,结果表明在能否坦然地汇报用药错误这个问题上, 各科室员工的态度存在巨大差别(各科室的错误汇报率相差10倍之多)。有些科室能够认识到风险,会想办法避免今后出现问题,而有些科室却因为员工不敢直言而没有采取任何改进措施。
 
  无论如何,上述结论对中层经理都应有所启示。他们如何才能在自己的团队中培养心理安全感?下面介绍两个既简单直观又效果显著的做法:首先,在团队碰到棘手问题时要坦白承认没有现成答案。(奇怪的是,这样做的经理不多,并不是因为他们不知道自己的知识有限,只不过不愿承认罢了)承认不确定性看似是示弱的表现,但其实是对混沌时局准确明智的判断。假如主管谦逊地承认自己的无知或错误,其他人也会仿而效之。
 
  其次是积极提问,注意这里指的是真正的问题,而非引导性提问或者无须回答的反问。简单地说,就是当员工相信上司愿意聆听并且重视自己的意见时,他们就会更加积极地做出回应。的确是这样,如果别人问了一个问题,自己却默不作声,就不免会觉得有些难堪或者愚蠢。
 
  在生死攸关的地方尤其是这样。我和我的同事对23家医院重症监护室的质量改善项目进行了研究,结果发现,假如科室领导勇于提问,承认自己的错误或知识缺陷,同时认可其他同事的贡献,那么该科室员工的心理安全感就比其他科室要高。这样的科室会更快地采取新做法,降低感染率并且进一步提高医护质量。
 
  高管在构建心理安全感方面同样发挥着重要作用。譬如,保德信金融集团(Prudential Financial)CEO阿特?瑞安(Art Ryan)创设了“安全表达”(Safe to Say)系列培训项目,目的是要让员工明白公司不仅欢迎他们发表意见,而且他们的意见还是公司获得成功的必要条件。礼来公司(Eli Lilly)首席科学官引入“失败欢庆会”(failure parties)来认可那些虽然失败但极具价值的尝试。此类公司政策,如果辅以明确可信的解释,说明开诚布公对于创造优秀业绩的重要性,将会收到极佳的效 果。而高管或许正是传达此类信息的最佳人选。
 
  学习型执行的四大步骤
 
  在采用学习型执行模式的企业里,人们关注的不是效率是否比竞争对手高,而是学习新知识的速度是否比对手快。目标是找出哪些方法有效,哪些无效;员工往往不得不牺牲短期效率,钻研和解决新问题,从而在执行过程中掌握新知识。我的研究揭示了实施学习型执行的四大步骤:
 
  步骤一:制定流程指导原则 在快速变化的环境中找到完成各种工作任务的最佳方法,刚开始可以先从专家、出版物甚至是竞争对手那里收集各种最佳实践。学习型执行的途径与效率型执行是相 似的,两者都是从制定标准流程开始。不过,流程的目的不在于提高效率,而是促进学习,因为有效的知识型组织懂得:今天的最佳实践明天或许就风光不再,而且 也不是任何场合都适用。
 
  譬如著名的设计公司IDEO,它在研发各种创新产品的时候总是坚持执行一套标准流程。同样,在医院里,虽然每位患者的病情各不相同,但由于有一套标准 规则,专科医生能较轻松地实时诊断具体病情,因为此类规则事先明确规定了适用于所有病例的标准步骤。标准流程不但简化了日常工作,也指出了个案差异,意味 着在某些情况下需要进行流程创新或完善。
 
  以Intermountain Healthcare医疗保健公司(以下简称IHC)为例,我们来看看标准流程是如何发挥作用的。IHC是一家综合性的大型医疗保健机构,旗下共有100 多所医疗设施,包括分布在犹他州和爱达荷州东南部的21家医院,以及众多的社区医疗中心、门诊诊所、医疗咨询中心和医生执业合作团体。为了提高员工在压力 下的决策能力,减少病人护理水平的波动起伏,公司高管层抽调各个科室的医学专家组成60个团队,制定出治疗各种疾病的详细流程指导原则。护理和医疗专家是 在经过详尽分析、充分辩论之后,才制定出这套反映当前医疗界最佳实践的全面指导原则的。这些团队认真编写了临床医疗流程,概述了一线病人医护的具体方法。 同样,明尼苏达儿童医院(Children's Hospitals and Clinics of Minnesota)也运用精益制造原则,调集专家团队对各种医疗流程进行评估和标准化。
 
  步骤二:提供有助于员工实时协作的工具 无论事先怎样精心规划,知识型工作总有突如其来的新情况或复杂问题出现,这时就需要大家合作做出集体决策。另一家著名的医疗机构——美国克利夫兰医疗中心 (Cleveland Clinic)正是基于这个原因,研发了一套先进的信息技术系统,让分散在各地的医护人员展开虚拟合作,共同参与某位病人的医治。中心首席信息官马丁?哈 里斯(Martin Harris)博士解释说:“通过这套IT基础设施,我们在俄亥俄州和佛罗里达州各个分院的所有医护人员就能够遵循统一的医疗方法。也就是说,只要有需 要,我们医疗系统内的每个医护人员都能在任何时间、任何地点获知与每个病人相关的所有重要医疗信息。”当病人同时看几个不同的医生(这种情况经常发生), 各地的医护人员也可以在不同的时间进行有效协作。例如,医生利用自动报警功能查看其他医生的处方,从而确保开出的药物不会相互冲突,威胁病人的生命安全。
 
  在知识经济中培养面对面的合作关系也非常重要。我研究过的一些公司在这方面做得不错。它们开设论坛,帮助员工建立沟通网络,同时开展团队技能培训,包 括重要的专业技能培训和责任心培训。以跨国食品公司达能集团(Groupe Danone)为例,它在召开公司会议时举办现场知识“集市”,鼓励一线经理分享最佳实践、提出创新的流程与产品建议。席梦思公司则广泛建立了培训系统来 培养员工的团队技能,帮助他们促进下属各家工厂内部及相互之间的协作关系。
 
  步骤三:收集流程数据 效率型执行重视业绩数据,关注结果如何;而学习型执行则重视流程数据,关注工作是如何开展的。以IHC为例,它意识到受过良好专业教育的医生,可能会违背 委员会制定的流程指导原则。但它并不阻止医生偏离指导原则,相反,它欢迎医生们出于治病需要而采取他们觉得更合适的做法,唯一的条件是他们必须把自己不同 于标准流程的做法及其理由输入电脑系统,以帮助IHC学习。随后,专家团队将利用这些珍贵的反馈意见,定期对指导原则进行更新或完善。多数情况下,考虑到 病人情况的差异,这些背离标准的做法将有助于提高指导原则的适用性。当医生们知道这些指导原则是可灵活掌握而非一成不变的规定时,他们会更容易接受这些规 定。同样,克利夫兰医疗中心也设立了一个正式的质量学院(Quality Institute)来统一措施,监督流程与结果数据的收集和分析,以发掘和推广最佳的医疗实践。明尼苏达儿童医院则把负面事件和危险案例记录下来,供下 一阶段的学习流程使用。
 
  步骤四:将反思活动制度化 收集流程数据的目的是要分析哪些做法是正确的,哪些是错误的,以防问题再次发生。在IHC,专家小组定期分析临床活动中收集的数据。通常,这些分析有助于 完善指导原则,而经过完善的原则又可用于今后流程的设计。克利夫兰医疗中心从系统内各家医院抽调医生,组成团队对流程数据进行研究,找出各下属医院需要改 善的地方。到2006年,中心已建立起7支这样的小组,包括心脏病、中风、糖尿病和整形外科等。举例来说,从流程数据中看到,不是所有诊疗点都在中风抢救 的黄金3小时内给病人使用抗凝药,而研究证实中风3小时内疏通血管应该是个标准护理步骤。在对病人的治疗效果进行分析之后,克利夫兰旗下所有医院开始将使 用抗凝药作为治疗中风的标准手段。正是由于这种有组织的反思,医院将抗凝药的使用次数增加了一倍,结果使得中风并发症的几率降低了50%。在明尼苏达儿童 医院,以各科室为单位的安全行动小组定期举行会议,反思各种可能对抵抗能力差的儿童患者造成危险的事故。
 
  不论是医院还是其他面临成本压力的组织,要进行有组织的反思都不容易。因为这会导致生产力资源暂时无法利用,而按照传统的管理思维,这样做无疑是在牺牲生产率。然而,一个组织要实现并保持卓越的唯一途径就是,领导者必须坚持投入充裕的时间和资源来推动这种反思。
 
  我的意思并不是说传统的效率型执行就必须彻底靠边。显然在客服中心、快餐店和工厂等场所,比竞争对手质量更优、速度更快仍然非常关键。但即使在这样的 地方,员工也必须通过学习来提高自己。而在员工带有恐惧心理的工作环境中,要遵循上述四个步骤就非常困难,甚至根本不可能实现。
 
  在大多数组织中,营造一种相互尊重、彼此信任、灵活应变、勇于创新的氛围,最终都会获得回报,即使最讲究效率的组织也不例外。假如管理者选择授权而不 是控制,提出合适的问题而非给出正确的答案,注重灵活性而不拘泥于规则,他们的执行就能进入一个更高的层次。假如员工知道公司欢迎自己提出创意,他们就会 想出各种创新办法来降低成本和提高质量,为组织获得成功打下更扎实的基础。
 
 
 
       整理:好猫网 门窗幕墙材料网
 



好猫网
微信服务号
好猫网
手机客户端APP
提示:本文来源于网络,如有侵版,请及时联系,我们将在24小时内删除。
 
  浏览次数:923

 
0条 [查看全部]  相关评论

 
推荐图文
推荐数据中心
点击排行